Uten en kultur som rommer disse holdningene, hadde Orkla neppe vært et selskap med over 30 000 medarbeidere og med dominerende posisjoner i stadig større internasjonale markeder. Uten disse holdningene hadde vi snarere vært et middels norsk selskap. Det er ikke noe selvsagt i at disse holdningene er dominerende i vårt konsern. En slik bedriftskultur må kjempes frem. Vi ser ofte eksempler på at det er motsatte verdier som råder. Når store norske bedrifter selges ut av landet, er det ofte fordi slike verdier ikke er tilstrekkelig forankret i industri og samfunnsliv.
Når kulturen er sterk nok, vil den tåle anslag fra omverdenen. Vår kultur har vist at den har den styrken. Men dette gjelder bare så lenge den vedlikeholdes, fornyes og skjerpes i et kontinuerlig og systematisk arbeid. Da blir bedriftskulturen vårt viktigste konkurransefortrinn og vårt viktigste verktøy for å sikre at konsernet fortsatt vil skape verdier for sine ansatte, eiere og samfunnet omkring.
Når Orkla i sommer gjennomfører et skifte i sin toppledelse, er det med denne kulturen i ryggen. De som trer inn i nye posisjoner har utviklet seg innenfor denne kulturen og er selv bærere av disse holdningene. De kjenner betydningen av å holde bedriftskulturen levende. Derfor representerer ikke et lederskifte i Orkla noen form for dramatikk.
Utfordringene derimot blir ikke mindre av denne grunn. Det er fortsatt forbedringsmuligheter i konsernet, og vi må ikke forledes til å tro at vår vekst vil fortsette i samme tempo, uten at alle bidrar til at Orkla kan utvikle seg. Vi må bli mer systematiske i våre forbedringsprogrammer, legge mer kvalitet inn i våre kompetansegivende programmer og sørge for at våre holdningsskapende programmer når ut til enda flere. Dette blir en forutsetning for fortsatt vekst i årene som kommer.